FFS理論とは、集団内、あるいは組織内でのメンバー間の相互作用のある環境において、科学的かつ定量的にその個人が置かれた状態を把握するものである、と言えると思う。

私が勤務していた日産自動車では、2008年のリーマンショック以降、強化されてきた人事領域が２つある。ひとつはタレントマネジメント、もうひとつはリソースマネジメントである。タレントマネジメントは、特にリーダー層の育成と後継者計画の充実化を中心にした活動、リソースマネジメントは売り上げ急減期の固定費抑制の方策検討とその実行、およびそれらプロセスを標準化して継続、定着させることであった。つまりこの２つは、売り上げ拡大のためのリーダー層育成と、固定費削減のための人件費、人員の管理機能強化という側面を持っていた。

私は、2007年に既に立ち上がっていたリソースマネジメントチーム強化のため、2010年に企画部門から異動し人事部に着任した。着任後、固定費と人員のマネジメントを通じて、コストセンター管理機能として会社の収益に貢献してきたわけである。ところが、プロセスがうまく回り始めるにしたがって、次の課題が見えてきた。それは、個々人を集合体としての全体として扱うことへの違和感であった。つまり、人的資源を労務費やヘッドカウントといったコスト要因として捕らえることの限界を感じていた。この課題認識は私だけでなく、長年苦労をともにしたリソースマネジメント担当課長も同様の問題意識を持っていた。

この現状を何とかしようと考え始めたのが2012年頃であり、この頃から質的なリソース評価の可能性について、社外のさまざまな情報を収集して、我々の会社に適用できるものが無いか検討をしていた。最初に見つけたのは、北米の関係会社が行っていた、業務を内製ですべきか、外注すべきかを判別するための方法論であった。具体的には、業務の重要性と複雑性を評価して、外注化できるものは変動費化して外注し固定費を抑えようという試みであった。しかし、これは明らかに業務マネジメントの一方策であって、個人の配置を最適化するものではなかった。次に目をつけたのは、適性検査系の人物評価手法であった。これは、面接時のスクリーニングや、面談ポイントの確認にとっては有効だった。しかし、個が個として隔離されており、周囲との相互作用における行動までは知見を得られなかった。

以上のような前段があり、今回FFS理論にやっと出会った。FFS理論では、個と組織と会社全体をつなぐ深い洞察が得られるだけでなく、短期的な最強組織や長期的な最適組織が実践的に検討できる点が、これまでの個や組織に対するアプローチとまったく異なっている。このFFS理論の特性がもたらすものは、おそらくタレントマネジメントとリソースマネジメントの融合ではないかと推測する。あたかも、量子力学と一般相対性理論を統合して宇宙を記述する大統一理論のようだとも思う。さらに注目すべきは、リーダー層以外の屋台骨層へ、人事部が何を提供できるのか？という課題についてもカバーできる可能性が高い点である。この課題は、昨今従業員からの意見・要望として非常に増加してきている。

誰一人不要な人材はいないというFFS理論の基本ポリシーは、過去の自分や現在思うように成果がだせていない同僚や先輩、後輩をみれば明白なように、感覚としては分かっていても定量把握できていなかった事象である。この理論に対する理解を深めて、社内に定着させることができれば、商売に勝つだけの集団ではなく、より強い集団として強化することができる可能性が高いと思う。なぜならば、自分と外界の両方が制御因子として検討対象になっているからである。今後も勉強し、理解を深めながら、顧客満足、ひいては売り上げ増大につなぐことができる、強い組織の実現のために貢献していきたい。

まず、個の視点から考察すると、今回のチームビルディングのエクササイズを通して、私自身が自分自身の個別特性を理解するとともに、その個性を発揮するという体験をした。

なお、私の因子はＡ4Ｂ14Ｃ8Ｄ7Ｅ16のマネジメントであり、その個性予想では「慎重に詳細を詰める」「全体の調整を行う」というものだった。その私の個性が十分に発揮できたときにチームの生産性があがるという結果が出た。さらに他のチームにおいては、井部さんという拡散20の方が、最初のチームでは力を発揮できなかったが、次に組んだチームでは個性を活かし、自分の力を発揮するという結果が出た。つまりこれらの結果から、人は本来もっている力を、その力が発揮できる状態や環境ではないと使いこなせていないのではないかと考えられる。

また、チームの視点から考察すると、編成によって生産性が高いチームと低いチームが存在することが分かった。具体的には、クラスターではしごの形になっていないチームでは、チームに所属しているメンバーの一人が力を発揮できていない状態になることがあり、結果、チームとしての生産性が下がってしまった。一方、理想的なチームビルディングができたチームは、それぞれが個性を発揮し役割をこなすことで生産性が上がった。つまり、この考察から個性を活かすように編成されたチームは、個としての力が発揮されるとともに、チームとしての生産性があがることが分かる。

以上のことから、人は自分自身の個性や使われていない本来の力に気づいておらず、気づいていないが故に使いこなせていないことがある。しかし、その力が発揮できる要因が揃うと、人は自分のもっている力を出すことができる。さらに、その個性がチームや組織で活かせるように編成を組むことで、集団としての力を増すことができる。

言い換えれば、人が個性を知り、適材適所に配置されれば、個の力も集団の力も存分に発揮されるだろう。

逆に、個や集団の力を存分に発揮するためには、人が個性を知り、適材適所を見つけてあげることが必要条件となる。この必要条件を満たすためには、「個性を知ること」「使っていない本来の力を引き出すこと」がさらなる必要条件となる。

なお、これらエクササイズには、ＦＦＳ理論が応用されていたという事実があった。

以上のことから、このレポートの本題である「ＦＦＳ理論とは何か」をまとめると、「個性を知り、その個性ごとに使っていない本来の力を引き出す。そして、その力を適材適所にあてはめることで、集団としての力を高めることができる」と言えるだろう。

言い換えれば、ＦＦＳ理論とは個の本来の力を引き出し、集団としての力（生産性など）を高めるための手段となる。

さらに、ＦＦＳ理論を応用することは、個の本来の力を引き出し、集団力を高めようとするうえでの、未来予測のための手段となりうる。

最後に私の所感だが、実際にエクササイズで私の個性が発揮され、チームに貢献できたとき、「自分本来の力が出せた」という実感があり、それは快感に近い喜びを伴うものであった。ＦＦＳ理論は、人間が持つ未知で無限大の可能性を秘めた本来の力を引き出すためのものであり、その力が発揮された人が、同じく力を発揮した人と相乗効果的に結びついていくことで、結果、世の中がよくなっていくのだろうという感覚を持った。

また、私が携わる教育においても、詰め込む、教える、与えるのではなく、こどもの力を「引き出す」というのが本来の意義ではないかと考えている。小林博士がおっしゃった「こども達は自分の畑がどこの畑か分からん。その畑が見つかる。見つかったら、その畑でやれよ！というのが大事」という言葉にEducationの本質がありそうだと感じている。そして、これらの本質の部分を具体化するために、ＦＦＳ理論は応用されていくのだと考える。

これまでにリーダーシップ特性やタイプ診断等を受け、自分や組織の他のメンバーの特性を客観的に知る機会はあったが、その後どうするのか、それをどう仕事や組織に活かしていくのか、という明確な示唆はなかった。「みんなちがって、みんないい」で終わっていた感じがある。

今回自分の診断結果を見て、最初は少し違和感があった。EB「保全性」「受容性」が高いという結果であったが、縛られることがあまり好きではなく、自由がないことに不満を感じると自分で分析しており、仕事の上で「いい感じに」「突然だけどこれなるはやで」等曖昧で唐突な指示を受けることも多いが、あまりストレスに感じていないためであった。しかし、講座で解説を聞くうちに、自分の「保全性」の高さを認識するようになった。「自由がないこと」ではなく「自分のペースで物事を進められないこと」に不満を感じるのだということ、職場での曖昧で唐突な指示も、長く働く中でこの職場ではこの範囲のことが起こり得ると学習しているため、その範囲内であればストレスを感じないが、想定範囲外の場合は驚いて一瞬停止してしまうことがあるということを認識すると、腑に落ちた。自分とメンバーの行動特性とストレスの要素が分かったことで、職場での行動にも少し変化があった。人に説明したりされたりする際に意識したり、自分が人に確認を要することを開き直りというか納得してするようになったと思う。

　また、2回のチーム編成演習を通して、個性とチーム編成の違いが、チームメンバーの居心地とその生産性に大きく影響することを体験することができた。1回目のチームは同質性も補完性もないチームで、自分を含め3人のメンバー全て、居心地、生産性ともに評価は△だった。何とか課題を終わらせたものの、納得のいく話をできたという感触はなく、議論がかみ合わず、終了時間が押し迫ってやっつけで形にしたとしか言いようがなかった。一方2回目のチームは補完型のチームで、それぞれの持つ個性を生かした議論が自然に進み、役割分担も自然とできていて、納得感を持って結果を発表することができた。1回目に同じチームで2回目は別のチームとなったメンバーのSさんが、1回目と変わり生き生きと自分の2回目のチーム内での成果を発表している姿も大変印象的で、編成の仕方によってチームの生産性が上がるだけでなく、個人もその個性を活かして活躍できるのだということを強く実感した。

　さらに、組織の目的や置かれている状況によって組織の編成や配置するリーダーを替えることが効果的であるという理論も大変興味深い。基本プロジェクト単位で仕事を進めるため期間や組織規模も異なり、クライアントとの契約次第で求められる成果物も異なるという、同じ社内でもプロジェクトによって目的も状況も異なる弊社の特徴からすると、プロジェクトやチームの編成への活用が大変有効的だと考える。

　そうした５因子とストレス、組織の編成については、明確で分かりやすい一方で、地球や人類の歴史、論理学の話があり、最初はこれ等がどう結び付くのか分からなかったが、講座を受けるうちに、それ等が理論のバックボーンとして大きく関わり、理論の背景にあることが理解でき、理論の奥深さを感じた。

　こうした体験を通して、FFS理論とは「自分を知り、他人を知り、組織を知って、個人がより活躍でき、相互作用によって組織がより生産性を上げるための、最適な組織編成を考えることのできるデータや研究に裏打ちされた、分かりやすくて奥深い理論」だと私は考えている。