ヒトの組み合わせをカガクするヒューマンロジック研究所ブログひとぐみ

　まずは『戦略立案だ』と指導するコンサルタントや経営者がいます。
もちろん〝その会社が何を目的として、どのような戦い方を選ぶ〟のか『戦略』が定まっていることは重要です。

　広辞苑によると『戦術より広範な作戦計画。各種の戦闘を総合し、戦争を全局的に運用する方法。転じて、政治・社会運動などで、主要な敵とそれに対応すべき味方との配置を定めることをいう』です。企業経営に言い換えると〝リソースをそれなりに持っている企業が何に注力するのか〟つまり『選択と集中』でしかないのです。

　昔、弊社でも「戦略がないから、営業が出来ない」と言い訳を言う若手がいました。その時に思わず「ベンチャーに戦略なんてないよ。目の前にあるモノを、知り合いとか知り合いの知り合いに提案するだけ」。
「結果的に成功した連中が、あたかも戦略的だったかのように後付けしているのが世の中。惑わされてはいけない」。
戦略なんて「そんなモノ」なのです。

　大手企業は、外資含めて著名なコンサルティング会社に「戦略立案」を依頼します。しかし、どれだけ成功しているでしょうか?　全て失敗しているとは言いませんが、成功事例は多くありません。
なぜだと思いますか?　その原因こそが、今回の重要なテーマなのです。
　
　つまり「その戦略を誰が実践するか」にかかっているからです。

　大学を出て十数年マーケティングの世界にいて、当時はマーケ業界では名が売れているトップマーケッターの知り合いが、いみじくも「どんなに素晴らしいマーケティング戦略を立案しても、最後は顧客接点にいる人のデキ次第。実践する組織と人を設計できなければ、〝絵に描いた餅〟になるんです」ということで、マーケから組織に専門領域を変更されました。

　「企業戦略」「事業戦略」「マーケ戦略」「人事戦略」等々、戦略と名がつくものがたくさくありますが、ほぼ全てで共通するのが「最終的には誰が責任者で、誰がやるのか」にかかっているのです。

　逆に戦略立案するだけは簡単と言われています。コンサルティングファームで主に調査・分析・立案をしているのは、大学卒か大学院卒でMBA取得したばかりの20代半ばから後半の〝若造〟です。現場経験がなくても、『戦略』は立案できるのです。

　成功するか失敗するかの分岐点は『実装』。
この実装こそ、〝誰に任せるか〟なのです。戦略的なプランは初めての取り組みのはずですし、難易度も当然高いはずです。従って、リーダー(責任者)は誰で、どんなメンバーで構成されているチームなのか?　これが成否をわけるのです。

　尚、大手企業で戦略的な新規事業が失敗するケースが多いのですが、その原因は「任せた人にある」と言われています。エース級が抜擢されますが、そのエースが機能しないからです。
一般的に大手企業のエース人材は、「既存の事業で成果を出している人」になります。つまり、保全性が高く、工夫改善しながら仕組化して、順調に売上・利益を伸ばしていくことが得意なのです。しかしながら、新規事業は「以前に誰も取り組まず、参考にするモノがない」状態ですので、その『エース』たちは、残念ながら不向きだったのです。

　ベンチャーだと創造者含めた初期段階でジョインしたメンバーが、その「誰」なので、成否はわかりやすいのです。中堅中小企業で創業者が既にいなくなっている場合、よく言われるのが「戦略もなく人もいない」状態でしょう。継承し続けるだけで「食べられる」のは、「凄い経営者が過去にいた」証ですが、〝鳴かず飛ばす〟に陥っているのは、今いる人の問題なのです。

　組織論の原点である「組織は戦略に従う」ので、戦略が上位概念であることは事実です。
しかし、たまに見かけるのは、「戦略を語る方が上位」と意識/無意識かはわかりませんが、何となく態度に表れている人がいます。
私は『組織を知らん奴か』と、カチンときますが…。

　さて、プロサッカーの世界で「戦略と組織」を例えてみましょう。
監督が変われば、戦略は変わり、選手起用も変わります。スタメンだった選手が突然ベンチ入り、ないし、呼ばれないことも間々あります。
それはトレードやレンタル移籍等、選手を選ぶ選択肢があるからです。「戦略」という理想に近づけるチーム作りが出来るからです。まさに「組織は戦略に従う」が実践できるのです。

　しかし、日本の企業はどうでしょうか?

　トレードの制度はありません。ヘッドハンティングも限定的です。今いる人材で最善を尽くすしかない。リソースが制約条件になるのです。つまり、「組織は戦略を規定する」のです。徹底的に「どこに誰がいる」「誰になんと言えば動機付けられる」「誰と誰を組み合わせると駄目/相乗効果が出る」等々。このレベルまで組織を熟知する必要があるのです。実践経験のない若造にはとても無理な話ですよね。

　どうしても『戦略ありき』を実践したいなら、戦略的子会社を作って、一から人を集める取り組みが必要なのです。肩書も制度も規定も採用方法もゼロベースで出来ますからね。ゼロでスタートする会社に「面白い」と参加してくる人に〝立ち上げられる可能性〟があるのです。『寄らば大樹』ではなく。

　まとめると、事業は結局「組織」であり「人」が動かすのです。当たり前だけど…。
組織と人を知らずに、事業は出来ません。最後は「人」なんですからね。